[다독다독] 리더는 마지막에 먹는다

  올해 들어 리더십이나 팀웍에 대해 많이 생각하게 된다. 요즘 드는 생각들과 많이 비슷한 내용을 담아 이 책을 읽게 되었다. 저자는 'Start with Why' 로 유명한 사이먼 시넥이다. 어떤 일을 바라보는 통찰과 논리에 감탄스럽다. 

 

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1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다.

 

"직원들이 조직 내부의 위험에 대처하는 데 급급하다면, 외부 위험에 대한 전체 조직의 대처 역량은 줄어들 수밖에 없다"

진정한 인간적 리더십은 조직 문화를 파괴할 수도 있는 내부경쟁으로부터 조직을 보호해준다. 

 

"한 명 한 명의 직원은 모두 누군가의 아들이고 누군가의 딸이다. 회사의 리더는 마치 부모와 같이 직원의 소중한 삶을 책임져야 한다."

 

회사가 얼마나 튼튼하고 견고한가를 결정하는 것은 만들어낸 제품의 품질이나 서비스의 우수함이 아니라 직원들이 얼마나 잘 뭉칠 수 있느냐에 달려있다. 

 

"누군가를 조직 내에 들이는 일은 어린아이를 입양하는 일과 같다"

 

당신이 리더를 맡고 있던 아니건, 중요한 질문은 이것이다. '당신은 직장에서 얼마나 안전하다고 느끼는가?'

 

아이의 행복감은 '부모가 직장에서 많은 시간을 보내느냐'보다는 '집에 들어온 부모의 기분이 어떠한가'에 더 큰 영향을 받는다고 한다.

 

2부 우리를 움직이는 강력한 요소들

 

훌륭한 비전 선언문은 우리가 최선을 다해 성공을 거뒀을 때 세상이 어떻게 보일지를 구체적인 단어로 설명한다. 우리가 성취하려는 모습을 그려볼 수 있다면 그것을 달성할 가능성도 더 커진다. 최고의 비전은 현실적으로는 결코 도달할 수 없으나 도달하기 위해 노력하면서 기꺼이 죽을 수도 있는 무언가를 제시하는 비전이다. 

 

높은 직책이나 연봉을 제안 받더라도 직원들은 단순히 부자가 될 수 있는 직장보다는 동료들 사이에서 안심할 수 있고, 성장의 기회가 있으며, 자기 자신보다 더 큰 무언가의 일부가 된 느낌을 가질 수 있는 직장에서 일하는 편을 선택했다. 인간이, 심지어 엔지니어들조차도(왜 조차도이지?ㅋㅋ) 타고난 모습에 맞는 환경에 놓이면 이런 일이 생긴다. 직장을 떠나지 않고, 충성심을 유지하며, 서로 돕고, 자부심과 열정을 가지고 일한다. 

 

"리더십이란 공식적인 직책이 있든 없든 타인에게 봉사하겠다는 선택이다. 중요한 순간에 리더는 마지막에 먹는다."

 

우리가 열심히 일하며 힘든 노동도 마칠 수 있는 것은 엔도르핀 덕분이다. 목표를 세우고, 집중하고, 완성하는 것도 도파민이 주는 인센티브의 힘이다. 발전을 이루면 기분이 좋아지기 때문에 우리는 발전하려고 노력한다. 

 세로토닌은 내가 돌봐주는 사람이 훌륭한 일을 해냈거나 나를 돌봐주는 사람을 내가 뿌듯하게 만들었을 때 느끼는 자부심을 책임진다. 세로토닌은 뒤따르는 사람들을 잘 지키도록 하고, 이끄는 사람을 위해 최선을 다하게 한다. 

 옥시토신의 신비로운 힘은 사랑과 신뢰라는 유대감을 형성하게 해준다. 옥시토신은 사람들 사이의 관계를 매우 돈독하게 만들어서 우리가 무언가를 결정할 때 나를 아껴주는 이들이 내 편을 들어줄 거라고 전적으로 확신할 수 있게 해준다. 옥시토신은 우리를 건강하게 하고 우리의 마음을 열어준다. 옥시토신이 없다면 우리는 언제나 단기적 발전밖에 이루지 못할 것이다. 위대한 도약을 위해서는 서로 신뢰하는 사람들이 힘을 합쳐서 문제를 풀어야 하기 때문이다. 

 

신뢰라는 것은 우리의 안전과 보호를 위해 수행된 행동에 반응해 옥시토신이라는 화학물질이 만들어내는 매우 인간적인 경험이다. 진정한 신뢰는 오직 인간들 사이에서만 가능하다. 상대가 적극적이며 의식적으로 우리를 걱정한다는 사실을 알 때만, 오직 그때에만 우리는 상대를 신뢰할 수 있다. 

 

"관료주의자들이 정말 짜증나는 이유도 바로 이 때문이다. 관료주의자들은 모든 것을 그냥 규칙에 회부한다. 당초 그 규칙이 돕거나 보호하려고 했던 사람들은 전혀 고려하지 않는다. 다시 말해 그들은 관심이 없다. 사람들 사이에서나, 회사와의 관계에서나, 성공적 관계를 위한 알고리즘 따위는 존재하지 않는다. "

   -> 맞아..정말 나는 내 할일을 했다, 나머지는 모른다. 이런 태도에는 정말 짜증이 난다. 

 

조직 구성원들이 얼마나 똑똑한가는 중요하지 않다. 미래의 성공 가능성을 표시하고, 힘든 시기를 헤쳐갈 수 있는 능력을 알려주는 것은 그들이 얼마나 잘 협동하는가 하는 점이다. 

 

4부 우리가 잘못된 것에 도달한 이유

 

1981년 8월 5일은 로널드 레이건 대통령이 1만 1359명의  항공 관제사를 해고한 날이다. 위에서부터 암묵적인 승인이 떨어지자 손익을 맞추기 위해 직원들을 대량 해고하는 일이 빈번하게 벌어지기 시작했다. 경제이론처럼 사람을 아끼는 대신 돈을 아꼈다. 사람보다 수치나 자원을 우선시하는 사고는 인류학적으로 리더들이 제공하기로 되어 있는 '보호'에 정면으로 위배된다. 

 

이제 우리는 서로를 사람으로 보지 않는다. 이제 우리는 소비자이고, 주주이고, 직원이고, 아바타고, 온라인 프로필이고, 닉네임이고, 이메일 주소고, 추적할 비용이다. 정말이지 인간은 가상적 존재가 되어버렸다. 서로가 서로에게 이방인인 세상에서, 그 어느 때보다 지금 우리는 생산적으로 행복하게 일하며 살아가려 애쓰고 있다. 문제는 추상화가 단순히 경제에 악영향을 미치는 수준을 넘어 치명적일 수 있다는 점이다. -> 밀그램의 고문 시험, 권위자나 명령이 있으면 인간은 인간을 죽일 수도 있다. 

 

5부 추상성의 도전, 사람보다 숫자가 먼저인 사회

 

" 우리가 직장환경에서 서로로부터 안전하다고 느끼지 못하게 되면, 우리는 내 행동에 대해 책임을 지는 대신 본능적으로 무슨 수를 써서든 나 자신을 보호하게 된다."

 

• 규칙1 . 실제로 만나라 - 한자리에 모아라 
• 규칙2. 적절한 수를 유지해라 - 던바의 수를 따라라, 공장을 원활하게 운영하기 위해 반드시 필요한 동료애나 팀워크를 유지하려면 공장 직원이 150명 정도라야 했다. 150이 마법의 숫자였다. 
• 규칙3. 내 도움을 받는 사람을 만나라 - 직원들은 상품을 팔기 위해 출근하는 것이 아니라 다른 사람을 돕기 위해 회사에 오고 있었다. 내가 한 일이나 내가 내린 결정의 긍정적 영향을 물리적으로 볼 수 있으면 우리는 내가 하는 일의 가치를 느낄 뿐만 아니라 더 열심히, 더 많이 일하게 된다. 
• 규칙4. 사람들에게 돈이 아니라 시간을 주어라 - 사업은 사람을 상대하는 일이다. 리더가 매니저에게 월급을 주는 것만으로 그 매니저가 그 밑의 사람을 지키게 되지는 않는다. 그러나 리더가 자기 책임인 매니저들에게 시간과 노력을 투자한다면 그 매니저들 역시 기꺼이 부하 직원들에게 시간과 노력을 투자할 것이다. 
• 규칙5. 인내심을 가져라 - 7일과 7년의 법칙, 

6부 리더가 답이다

 

"문화가 부실한 곳에서는 옳은 일을 하려는 마음은 느슨해지고 나한테 좋은 일을 하려는 마음이 강해진다."

 

"시티그룹에서 느껴진 분위기는 이런 거였어요, '아무도 나만큼 많이 알면 안돼. 그러면 내가 소모품이 돼 버릴 테니까.'" 이게 바로 자기보호만을 위하는 행동이며, 코르티솔이 넘쳐나는 불안한 문화의 전형적 징후이다. 이런 문화에서는 개인이나 소규모 집단을 보호하고 성공시키려고 중요한 정보를 서로 숨긴다. 모든 사람들이 동료가 나보다 한 단계 높아질 것을 두려워했다고 기억했다. 안전하다고 느끼는 사람은 아무도 없었다. 그냥 문화가 그런 것이다. 

 

 정보와 가장 가까운 사람들에게 궈한을 주라

 

리더가 해야 할 일은 책임지고 부하들 한 명 한 명이 성공할 수 있게 만드는 것이었다. 부하들을 잘 훈련시켜서, 자기 일을 수행할 수 있다는 자신감을 갖게 만드는 것이 리더가 할 일이었다. 

 

주주가 회사의 진정한 주인이라는 아이디어는 아무런 법률적 기반이 없는 생각이다. 주주는 주식을 소유하고 있을 뿐이고, 주식은 추상화된 권리이다. 법률적으로 따지면 회사는 스스로가 주인이다. 주주가 회사의 진짜 주인이 아니라면, 회사는 주가를 극대화해야 할 그 어떤 법률적 의무도 없다. 웰치도 기업이 주주가치를 강조하는 것은 잘못된 것이라고 말했다. '가장 먼저 돌봐야 할 것은 당신의 직원과 고객, 제품이다.'

 

훌륭한 리더십이란 운동과 같다. 매일 매일 비교해서는 몸이 좋아진 것을 느낄 수 없다. 정해진 날에 내 몸매를 지난날과 비교해보았을 때에야 자신의 노력이 헛되지 않았다는 것을 알 수 있다. 

 

대부분의 사람은 모든 것이 잘못된 것처럼 보였음에도 열심히 노력했던 프로젝트를 더 따뜻한 마음으로 떠올린다. 우리 팀이 새벽 3시까지 남아 있던 일, 차가운 피자를 먹었던 것, 데드라인을 못 맞출 뻔했던 일을 우리는 기억한다. 이런 날들이야말로 직장에서 최고의 날이었다고 기억하는 경험들이다. 그것은 어려움 자체 때문이 아니라 우리가 어려움을 공유했기 때문이다. 우리가 애정을 갖고 기억하는 것은 업무가 아니라 동지애이며, 그 일을 완수하기 위해 우리 팀이 어떻게 힘을 합쳤던가 하는 점이다. 그 이유는, 다시 말하지만 자연스런 것이다. 힘든 시기에 서로를 도와주려고 노력하면 우리 신체는 옥시토신을 분비한다. 다시 말해 우리는 어려움을 나눌 때 생물학적으로 더 가까워진다. 

 

고난을 재정의하자

 

성공적 회사의 리더들은, 혁신을 원하고 직원들로부터 사랑과 충성심을 얻고 싶다면, 회사가 직면한 고난을 재정의해야 한다. 생존은 아주 실감나는 걱정거리다. 직원들이 어떻게 똘똘 뭉쳐서 자신들이 가진 문제보다 더 큰 생각을 해내느냐가 성공과 실패를 가르는 경우가 많다. 

  반면 더 크고 성공한 회사는 생존에 대한 공포가 없다. 자원이 넘쳐나기 때문이다. 생존은 동기가 될 수 없으며 성장이 동기가 된다. 인간의 영혼에 불이 붙는 것은 회사의 리더가 성장해야 할 이유를 제시했을 때이다. 정말로 동기를 불어넣고 싶다면, 이용가능한 자원의 크기를 넘어서는 도전이 필요하다. 아직 존재하지 않는 세상에 대한 비전이 필요하다. 위대한 조직의 리더들은 이 일을 해낸다. 

 

'인간이 5만년 동안 번창할 수 있었던 것은 자기 자신에게 봉사하려고 했기 때문이 아니라 타인에게 봉사하고 싶었기 때문이다'